Einführung eines Projektmanagement-Systems mit den Methoden der Organisationsentwicklung

Die Einführung eines neuen Projektmanage­ment-Systems (PM-System) in ein Unterneh­men kann erhebliche Widerstände hervor­rufen. Neue Arbeitsstrukturen wirken sich deutlich auf die Unternehmenskultur aus. Die unter­schied­lichen Formen des passiven und aktiven Widerstandes der betroffenen Mit­arbeitenden können ein solches Vorhaben schei­tern lassen.

Bei der Entwicklung und Einführung eines stan­dar­disierten Projektmanagement-Systems bei einem Logistikunternehmen wurde von Anfang an auf den Einsatz von Methoden und Prinzipien der Organisations­entwicklung gesetzt. Die bei den Mitar­bei­tenden erreichte Akzeptanz des PM-Systems spricht für dieses Vor­gehen.

Um in der täglichen Arbeit schnell und flexibel auf die Herausforderungen des Marktes zu reagieren, ist es zunehmend notwendig, wichtige Themen in Projekten zu bearbeiten. Die Geschäftsführung eines führenden deut­schen Logistikanbieters entschied sich deshalb für eine Stärkung der Projektarbeit im Unternehmen durch die Einführung eines neuen einheitlichen PM-Systems.

Vor der Einführung des neuen Projektmanage­ment-Systems gab es 138 so genannte „Projekte“ und entsprechend viele Projektleiter:innen, Projektkoordinator:innen und Projektmanager:innen Der Begriff Projekt wurde inflationär verwendet – nicht nur in Bezug auf die Quantität der Projekte, sondern auch in Bezug auf die Themen.

Wann eine Aufgabe ein Projekt ist, musste unzweifelhaft definiert werden. Die Termino­logie und das Vorgehen in den Projekten wurde in Abhängigkeit von den beteiligten Projekt­mitarbeitenden unterschiedlich verwendet und musste oftmals neu ausgehandelt werden. Auch gab es keine strukturierte, zentrale Projekt­koordination oder -kommunikation und niemanden, der den Projektleitenden als Coach unterstützend zur Verfügung stand. Kompe­tenz­streitigkeiten, Informationsdefizite, unklare Ziele, Doppelarbeit, nicht beachtete Schnitt­stellen, überschrittene Zeit- und Budgetvor­gaben usw. waren nicht selten die Folgen.

Auf dem Bestehenden aufsetzen und bisherige Vorgehensweisen nicht abwerten

Der Ausbau und die Stärkung der Projektarbeit in dem bisher eher hierarchisch-funktional gesteuerten Unternehmen war ein tiefgrei­fender Veränderungsprozess, von dem nicht erwartet werden konnte, dass er ohne Probleme und Widerstände akzeptiert werden würde.

Für eine erfolgreiche Umsetzung war deshalb auf dem Bestehenden aufzusetzen, z.B.:

1. Durch die Einführung eines neuen PM-Systems durften die bisherigen Vor­gehens­weisen der Mitarbeitenden nicht abge­wertet werden. Es gab auch vorher bereits Mitarbeitende mit viel Erfahrung in der Projektarbeit, und viele Projektmanage­ment-Instrumente wurden genutzt, wenn auch nicht nach einheitlichen Regeln.
2. Die Notwendigkeit, einen Projektauftrag zukünftig klar und eindeutig zu definieren, erforderte ein verändertes Kommunika­tions­verhalten im Unternehmen.
3. Die zunehmende Einbeziehung der Mit­arbeitenden in die Projektarbeit und der dadurch wachsende Zeitaufwand stellte neue Anforderungen an die Ressourcen­planung in der Linie.
4. Bestehende Strukturen der Linie können in einer Projektorganisation auf den Kopf gestellt werden, wenn z. B. ein:e Mitarbeiter:in als Projektleiter:in eine hierarchisch höher positionierte Führungskraft als Projektmit­arbeitende im Projekt führen muss.

Bei der Einführung des PM-Systems wurde deshalb nach den Prinzipien der Organisa­tionsentwicklung gearbeitet. Denn die Orga­nisations­entwicklung (OE) stellt Methoden und Prinzipien für eine bewusst gesteuerte Entwick­lung von Organisationen in Veränder­ungs­prozessen bereit; dabei wird die Veränderung an der konkreten Ausgangs­situation der Organi­sation ausgerichtet und unter Beteiligung der darin arbeitenden Menschen gestaltet.

Wichtige, angewandte Methoden und Vorge­hens­weisen der OE waren:

• Einsatz gezielter Diagnoseinstrumente zur Situationsklärung
• Beteiligung der von der Veränderung betroffenen Menschen
• geplante Kommunikation im Unternehmen
• Absicherung der Maßnahmen durch aktive Einbindung des Top-Managements
• Arbeit an der Kultur des Unternehmens
• regelmäßige Reflexion des laufenden Prozesses
• Einsatz von Multiplikatoren und Coaching zur Sicherung der Nachhaltigkeit

Einführung des PM-Systems als eigenes Projekt unter Einbe­ziehung wichtiger Schlüssel­personen

Was sicher nicht funktioniert hätte, und vielfach auch schon in anderen Unternehmen geschei­tert ist, wäre «das Standard-Projektmanage­ment-System von der Stange auf den Tisch der Mitarbeitenden» mit der Anwei­sung: «Ab jetzt wird es so gemacht!»

Die Erarbeitung, Schulung und Einführung des neuen PM-Systems wurde deshalb selbst als Projekt aufgesetzt, um das neue System gemeinsam zu erarbeiten und die entwickelten Methoden, definierten Begriffe, neuen Abläufe usw. «live» zu testen.

Das Projektteam setzte sich aus Führungs­kräften der Fachabteilungen und Nieder­lassungen, Vertreter:innen des Gesamtbetriebsrats, dem zukünftigen Senior Coach sowie einer externen Beratung zusammen. Die Zusammen­setzung dieses Teams war ein wichtiger Schritt, um möglichst viele Schlüsselpersonen des Unternehmens und des Betriebsrats zu beteiligen. Mit dem Auftraggeber des Projektes, der Geschäftsführung, wurden außerdem von Beginn an Regeltermine vereinbart, um durch eine enge Kommunikation die Akzeptanz des Vorgehens und somit die Erreichung des Projektziels sicher zu stellen.

Für eine Analyse der Ausgangssituation führte das Projektteam eine Reihe strukturierter Interviews mit projekterfahrenen Mitarbeitenden und Führungskräften des Unternehmens durch. Zum einen wurden dadurch bisherige Stärken und bereits vorhandene Potenziale durch entsprechende Fragen hervorgehoben und gewürdigt, zum anderen diente dieses Vorgehen der Ermittlung der größten Schwachstellen in der bisherigen Projektpraxis und somit auch der Ableitung wichtiger Anforderungen an ein zukünftiges PM-System.

Darüber hinaus fragte das Projektteam auch nach persönlichen Erwartungen an die Einführung des neuen PM-Systems und damit verbundenen Befürchtungen, um mögliches Konfliktpotenzial frühzeitig zu erkennen und gegebenenfalls im Vorgehen zu berücksich­tigen.

Ein Kernteam begann dann damit, einen allgemeinen Baukasten für ein PM-System an den spezifischen Bedarf des Unternehmens anzupassen. Zum Beispiel musste zunächst geklärt werden, wie in Zukunft der Begriff Projekt in diesem Unternehmen genau definiert sein soll, mit welchen Strukturen die Projekt­arbeit unternehmensweit gesteuert wird, oder auch schlicht, wie der Vordruck für den Projektstart, der so genannte «Projektauftrag», aussehen soll.

Das Kernteam prüfte in regelmäßigen Reviews mit anderen erfahrenen Mitarbeitenden aus dem Unternehmen die Praktikabilität und Verständ­lichkeit der neuen Projektarbeits­bestandteile und passte sie gegebenenfalls an. Damit erhöhte sich die spätere Akzeptanz wesentlich. Da viele der genauer zu bestimmenden PM-Instrumente und Vorgeh­ens­weisen direkt im Einführungsprojekt angewendet wurden, konnte so eine schnellst­mögliche Rückmeldung erzielt werden.

Auch während der ersten Schulung, an der vor allem Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene teilnahmen, wurde aktiv um Rück­meldung zum neuen PM-System gebeten. Dies führte zum einen zu einer weiteren Anpassung an die wirklichen Belange des Unternehmens, andererseits gab es den Teilnehmenden aber auch das Gefühl, dass ihre Mitwirkung erwünscht und noch nichts «in Stein gemeißelt» war.

Die Geschäftsführung unterstützte die Imple­men­tierung des Projektmanagement-Systems u.a. durch aktive Teilnahme an einem Schulungs­seminar und signalisierte damit die hohe Bedeutung.

Die Teilnahme aller Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene an den ersten Schulungen führte zu einem «Schneeballeffekt»: Das neue System fand frühzeitig ihre Unterstützung und sie forderten diese auch bei ihren eigenen Mitarbeitern ein.

Transparenz über das Vorgehen schaffen

Die Entwicklung eines neuen Regelwerks für die Projektarbeit kann bereits vor dessen Einführung zu kontroversen Diskussionen und Mutmaßungen führen und dadurch den Start erschweren. Deshalb musste auch die Kommunikation über das, was geplant war, rechtzeitig und gezielt erfolgen. Bereits vor Beginn des Einführungsprojektes wurden alle Mitarbeitende von der Geschäftsführung schriftlich über das Vorhaben informiert.

Der zweite wichtige Meilenstein in der Kommuni­kation war der Kick-off für den Beginn der ersten Schulungen. Das Projektteam informierte alle Teilnehmenden der ersten vier Seminare in einer Veranstaltung über die Ergebnisse der Analyse der Ausgangssituation, über das bisherige Vorgehen des Projektteams und die geplante Schulung.

Das Projektteam bewertete die Kommunikation als Schlüsselfaktor für den dauerhaften Erfolg des Systems. Deshalb wurden verschiedene Maßnahmen für den Regelbetrieb festgelegt, die die Kommunikation intensivierten. So wurde z.B. eine interaktive Informations-CD erstellt, der Intranet-Auftritt mit zahlreichen Status­informationen und «Tipps und Tricks» ausgebaut und auch in der Unternehmens­zeitschrift über weitere Erfolge während der Umsetzung des neuen PM-Systems berichtet.

Die neuen Haltungen in der Unter­nehmenskultur verankern

Um das neue Projektmanagement-System wirklich «zum Leben zu erwecken» war es notwendig, auch an der Unternehmenskultur zu arbeiten, d.h., auf die im Unternehmen gelebten Werte und Haltungen Einfluss zu nehmen. Geprägt wird die Kultur eines Unternehmens vorwiegend durch das Verhalten seiner Führungskräfte. Insofern war deren frühzeitige Einbindung und Akzeptanz des neuen Systems ausschlaggebend für die Definition und Einführung der neuen Projektkultur. Zu den neuen Haltungen in der Projektarbeit gehören u.a.:

• Risiken transparent zu machen und pro­aktiv zu managen
• die Mitarbeitenden zu ermuntern, bei unklar formulierten (Projekt-)Aufträgen nachzu­fragen
• die Betroffenen zu informieren und zu beteiligen (Kommunikationsmanagement)
• Transparenz über Zielkonflikte zu schaffen und diese zu klären (Konfliktmanagement)
• Austausch von konstruktivem Feedback

Die neue Kultur wurde vor allem durch erlebnis­orientierte Gruppenarbeit und deren Reflexion in den Schulungen verankert. Bisheriges Verhalten und Vorgehen in der Projektarbeit analysierten die Teilnehmer kritisch und übten neues Verhalten und neue Methoden gemein­sam ein. Durch die hierarchie- und standort­über­greifend zusammengesetzten Teil­neh­­mer­­gruppen fand zusätzlich eine neue Vernetzung im Unternehmen statt.

Wenn sich in einem Unternehmen eine Veränderung der Kultur durchsetzt, macht diese natürlich nicht an den Grenzen der Projekte halt. Die neuen Werte werden auch in den Regeltätigkeiten der Mitarbeitenden zunehmend gelebt. In dem Logistikunternehmen sind inzwischen Ein- und Ausstiegsreflexionen, aktives Zuhören und qualifiziertes Feedback selbst in hochrangig besetzten Geschäfts­leitungs­meetings Standard.

Coaching als Garant für die Weiterführung des PM-Systems

Für die Nachhaltigkeit des neuen PM-Systems war die Schaffung der Funktion eines «Senior Coach» im Anschluss an das Einführungs­projekt zentral. Der Senior Coach berichtet als Stabsfunktion direkt an die Geschäftsführung und ist u.a. verantwortlich für das Coaching der Projektleitenden, für die Identifizierung von Weiterbildungsbedarf bei den Projektbetei­ligten, für die Vor- und Nachbereitung sowie Moderation der Lenkungsauschuss-Sitzungen, für das zentrale Reporting und allgemein für die kontinuierliche Weiterentwicklung des PM-Systems und dessen Einhaltung und Umsetzung.

Zudem hat der Senior Coach ein systema­tisches Wissensmanagement über die in den Projekten gemachten Erfahrungen eingeführt. Alle Projektteams tragen zum Projektabschluss ihre positiven und negativen Erfahrungen sowie Vorgehensweisen zusammen und stellen diese über das Intranet zur Verfügung.

Im jährlich stattfindenden Reflexionsworkshop beleuchten Projektbeteiligte den Stand der Projektarbeit im Unternehmen kritisch. Die Teilnehmenden formulieren neue Anforderungen an das PM-System, ändern Inhalte ab oder streichen sie. Die Ergebnisse des Workshops bilden die Basis für die Ausarbeitung einer neuen Version des PM-Systems.

Weiterhin wurde ein Projektcoaching insti­tutionalisiert. In festen Coaching-Gruppen mit rund fünf Projektbeteiligten wird über einen Zeitraum von sechs bis acht Monaten in monatlichen Sitzungen kollegiale Beratung durchgeführt. Die Teilnehmenden tauschen sich über ihre positiven Projekterfahrungen sowie über Hindernisse in der Projektarbeit aus. Die Gruppen werden vom Senior Coach moderiert und geleitet. Das Angebot wird gerne angenommen: «Man erhält konkrete Hilfe», «Ich bin mit meinen Problemen nicht allein», «Der Informationsaustausch zu anderen Projekten ist hilfreich» und «Coaching hilft mir auch im Linienalltag», sind nur einige Reaktionen auf die regelmäßigen Prozess­reflexionen im Rahmen des Coachings. Dieser Ansatz unterstützt demnach die ziel- und qualitätsorientierte Projektarbeit am aktuell laufenden Projekt, ist aber auch wesentlicher Bestandteil des Personalentwicklungs­konzep­tes. Die im Coaching angewandten Methoden (Konfliktlösungsstrategien, Kreativi­täts­tech­niken, etc.) werden den Teilnehmenden auch erläutert und können von diesen somit schritt­weise selber angewendet werden.

Nach der erfolgreichen Einführung, ist das PM-System aus dem Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Rund 150 Mitarbeitende wurden geschult, nicht mehr 138 als Projekte bezeichnete Themen oder Aufgaben werden «irgendwie» bearbeitet, sondern 12 bis 18 parallel laufende «echte» Projekte mit einer Laufzeit von drei bis fünfzehn Monaten werden strukturiert durchgeführt. Jeder im Unterneh­men ist über das Intranet über die aktuelle Projektlandschaft des Unternehmens infor­miert. Die Begriffe sind vereinheitlicht worden und die Projektbeteiligten wenden die erlernten Methoden sowohl bei der Projektarbeit als auch im Regelgeschäft erfolgreich an.

Die Vorgehensweise der Organisations­ent­wicklung, wie sie in diesem Projekt ange­wendet wurde, ist allgemein in der Projektarbeit und in der Ausbildung von Projektmanagern eine wichtige und notwendige Ergänzung der „harten“ Projektmanagement-Methodik. Die Zukunft des Projektmanagements liegt deshalb in einer engen Verzahnung „weicher“ und „harter“ Methodiken und dies muss sowohl in der PM-Ausbildung als auch in der Projekt­praxis seine Berücksichtigung finden.

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