Verbesserte Prozesse erfolgreich einführen

Oft entwerfen Unternehmen am „grünen Tisch“ die Geschäftsprozesse in ihrer Organisation neu. Und entsetzt stellen sie einige Monate später fest: Deren Einführung funktioniert nicht so reibungslos wie geplant.

Eine Ursache hierfür: Wenn sich die Abläufe und Strukturen ändern, müssen auch die Mitarbeiter ein verändertes Verhal­ten zeigen. Das sollte beim Optimieren von Prozessen beachtet werden.

„Wir müssen unsere Kernprozesse auf den Prüfstand stellen und ein gezieltes Prozess­management betreiben.“ Diese Aussage hört man seit einiger Zeit oft von Unternehmens­leitungen. Sie versprechen sich von einem Neu­gestalten der Prozesse z.B.

    • kürzere Durchlaufzeiten,
    • weniger Fehlerquellen,
    • einen effizienteren Einsatz der Ressour­cen (an Geld und Zeit) und
    • eine schnelle Umsetzung der neuen Strategie.

Was letztlich zu mehr Qualität, niedrigeren Kosten und einer höheren Kundenzufriedenheit führt.

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Autor: Uwe Feddern, Geschäftsführer BPM&O GmbH

Soweit die Theorie. Im Unternehmensalltag erweist sich das Prozessmanagement als hoch­sensibles Thema – unter anderem, weil die Mitarbeiter mit dem Neugestalten der Prozesse meist Vokabeln wie „Personalabbau“, „Auto­matisierung“ und „Outsourcing“ und einen erhöhten Veränderungsdruck assoziieren. Ent­sprechend reserviert reagieren die Mitarbeiter und Sozialpartner meist auf derartige Initiativen der Unternehmensleitung – aber auch die Führungskräfte. Sie befürchten: Wenn die (bereichs- und funktionsübergreifenden) Prozes­se optimiert werden, wird auch manche Führungsposition obsolet. Außerdem wird das Alltagshandeln der verbleibenden Führungs­kräfte einer stärkeren Kontrolle unterworfen. Also sperren auch sie sich zumindest mental gegen ein Prozessmanagement, selbst wenn sie dessen Notwendigkeit und Nutzen durchaus sehen.

Ziel: Alle ziehen am selben Strang

Ein professionelles Prozessmanagement geht von folgenden Annahmen aus. In der Ver­gan­gen­heit beschränkten sich die Prozess­opti­mierungen in den Unternehmen meist auf die einzelnen Bereiche – so als seien diese autarke Einheiten. Dies führte dazu, dass die Zahl der Schnittstellen kontinuierlich stieg und die funktions- und bereichsübergreifende Zusam­men­arbeit stets komplexer wurde. Entsprech­end groß ist heute der Bedarf an Abstimmung und Koordination, weshalb viele Fach- und Führungskräfte einen großen Teil ihrer Arbeits­zeit in Meetings verbringen. In Vergessenheit geriet dabei teilweise, dass die eigentliche kundenorientierte Leistung bereichs­über­greif­end erbracht wird.

Dieses Manko soll durch das Prozess­manage­ment beseitigt werden, und zwar indem die für den Kunden wertschöpfenden Prozesse identi­fiziert und mit der Strategie des Unternehmens in Verbindung gebracht werden. Hieraus werden dann Optimierungsvorschläge abge­leitet, die anschließend umgesetzt werden. Dabei sorgen Prozesskennzahlen für eine Transparenz der Qualität und Kosten. Sie ermöglichen zudem eine zeitnahe Reaktion, wenn das Erreichen der Ziele gefährdet ist.

Eine zentrale Rolle spielt dabei der Prozess­manager oder -berater. Seine Aufgaben sind nicht allgemeingültig definiert. Sie variieren von Unternehmen zu Unternehmen. In der Regel ist der Prozessmanager verantwortlich für

  • das Aufsetzen neuer Projekte,
  • das Re-Design der Geschäftsprozesse,
  • deren Einführung in der Organisation und
  • das kontinuierliche Führen, Planen, Über­wachen, Steuern und Verbessern der Prozesse – gemeinsam mit den Führungs­kräften.
Die Mitarbeiter – Erfolgsfaktor und Hemmschuh

Der wichtigste Erfolgsfaktor (und zugleich Hemm­schuh) beim Neugestalten und Weiter­entwickeln der Geschäftsprozesse sind die Mitarbeiter. Sie müssen ein hohes Maß an Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft zei­gen. Deshalb hängt der Erfolg eines Pro­zess­managements weitgehend davon ab, inwieweit es gelingt, die Betroffenen von der Notwen­dig­keit einer Änderung der Abläufe und Strukturen – gegebenenfalls unter Nutzung neuer IT-Systeme – zu überzeugen.

 An diesem Punkt zeigen viele Unternehmen Entwicklungsdefizite. Häufig erfolgt das Re-Design der Prozesse und das Planen des Projektverlaufs sozusagen am „grünen Tisch“. Nicht ausreichend berücksichtigt wird, dass das Unternehmen beim Umsetzen auf die Mitarbeit der Betroffenen angewiesen ist. Folglich werden auch die Grundprinzipien für das Gestalten jedes Change-Prozesses nicht aus­reichend berücksichtigt und fließen nicht in das Design des Gesamtprojekts ein. Hierdurch sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass die initiierten Veränderungsprozesse erfolgreich umgesetzt werden. Deshalb werden im Folgenden die wichtigsten Prinzipien des Change Manage­ments, die es beim Prozessmanagement zu beachten gilt, kurz vorgestellt.

Bild: Erfolgskriterien Change Management

1. Alle betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte beteiligen

Abläufe in Unternehmen funktionieren dann sicher, wenn die beteiligten Menschen diese verinnerlicht und Routine im Umgang mit ihnen entwickelt haben. Dann destabili­sieren auch kleinere Störungen das System nicht, was die Qualität sichert. Sollen nun die Prozesse neugestaltet werden, dann ist dieses Beharrungsvermögen eher hinder­lich. Deshalb sollten die verantwortlichen Führungskräfte und die wichtigen Schlüssel­personen in die Analyse der aktuellen Situation und in das Neugestalten der Prozesse einbezogen werden. Dies stellt sicher, dass ihr Erfahrungs- und Experten­wissen ausreichend berücksichtigt wird. Außerdem haben die Beteiligten weniger das Gefühl, dass ihnen etwas übergestülpt wird. Folglich identifizieren sie sich stärker mit dem Neuen.

2. Freiräume für Reflexion und Dialog schaffen

Bei jedem Prozess-Projekt stehen die Beteiligten unter einem hohen Zeit- und Arbeitsdruck. Zu kurz kommt deshalb oft die gemeinsame Reflexion über

  • das bereits Erreichte,
  • die noch offenen Aufgaben und
  • die bestehenden Blockaden/ Schwierig­keiten.

Solche Reflexionsrunden sollten fest insti­tutionalisiert werden, weil sie den Zusam­menhalt des „Kernteams“ stärken und dafür sorgen, dass seine Mitglieder die-selbe „Sprache“ sprechen und am selben Strang ziehen – unter anderem, weil der Gedanken- und Erfahrungsaustausch zu einer Sensi­bilisierung für die Hypothesen und Sicht­weisen der Kollegen führt und einen Abgleich mit der eigenen Sicht ermöglicht. Dieser Austausch sollte abseits des operativen (Alltags-)Geschäfts erfolgen.

3. Die Kommunikation über Veränderungen im Unternehmen gezielt planen und umsetzen

Bevorstehende Veränderungen bewirken Unsicherheiten bei den Mitarbeitern und diese führen zur bekannten Gerüchteküche, wenn ein Informationsvakuum besteht. Und hieraus resultieren Reibungsverluste und Produktivitätseinbußen. Um diese zu vermeiden, sollte in einem Kommunikations­konzept geplant werden, „wer, was, wann und auf welche Weise, an wen kommuniziert“. Und werden Informationen aus guten Gründen zurückgehalten, dann sollte dies auf Basis einer expliziten Entscheidung und im Bewusstsein der möglichen Folgen geschehen.

4. Bestehende Widerstände und Konflikte berücksichtigen und konstruktiv für den Prozess nutzen

Ein Neugestalten (und Automatisieren) von Geschäftsprozessen verursacht Wider­stände. Diese Widerstände sind immer emotional bedingt und werden meist ver­schlüsselt artikuliert. Deshalb sollten die Verantwortlichen mit den „Widerständlern“ den persönlichen Dialog suchen, um heraus­zufinden, was die realen Ursachen sind. Diese sollten dann in einer sachlichen Atmosphäre bearbeitet werden, so dass Vereinbarungen über das weitere Vorgehen möglich sind. Das entschärft die Situation.

5. In Systemen denken

Organisationen sind komplexe Systeme. Sie bestehen aus vielen Elementen, die sich wechselseitig beeinflussen. Veränderungen können dort deshalb nicht mit linearen Denkansätzen umgesetzt werden. Hierfür ist ein Denken in Systemen, also vernetzten Strukturen, nötig. Dieses Denken geht davon aus, dass das Verhalten des Einzelnen von seinem sozialen System beeinflusst wird und er dessen Entwicklung wiederum beeinflussen kann. Dies berücksichtigt ein systemischer Beratungs­ansatz, weshalb er keine isolierten Problem­lösungen entwirft.

6. Den Führungskräften und wichtigen Schlüsselpersonen die nötigen Kompe­tenzen vermitteln

Bei jedem Veränderungsprozess gibt es Phasen der Unsicherheit. In diesen müssen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern Orien­tierung und Halt bieten, auch wenn sie selbst Unsicherheiten plagen; entsprechen­des gilt für die Prozessmanager/-berater. Deshalb sollten sie mit den Besonderheiten von Veränderungsprozessen vertraut sein und wissen, dass in diesen teils andere Anforder­ungen an sie als in „stabilen Zeiten“ gestellt werden. Außerdem sollten sie die Methoden und Instrumente des Change Management beherrschen, damit sie die Veränderungen gestalten können. Diese Fähigkeiten müs­sen die Unternehmen den Schlüssel­person­en in ihrer Organisation vermitteln – unter anderem, weil „stabile Zeiten“ heute eher die Ausnahme sind. Deshalb hat sich das Change Management zu einer Kernkom­petenz von Führungskräften entwickelt.

7. Das Prozessdenken in der Unterneh­mens­kultur verankern

Der Einstieg in ein prozessorientiertes Denken und Handeln erfordert in vielen Unternehmen einen Wandel der Unterneh­mens­kultur. Diese Kultur definiert sich aus bewussten und unbewussten Haltungen und Werten, die für die Mitarbeiter wichtig sind, und deren Missachtung für sie oft ein Tabubruch ist. Beim Verändern der Unternehmenskultur spielen die Füh­rungs­kräfte die zentrale Rolle, weil sie für ihre Mitarbeiter Vor- und Leitbilder sind. Folglich muss mittels entsprechender Maßnahmen des Change Management daraufhin gear­beitet werden, dass sich im Handeln der Führungskräfte die veränderte Unterneh­menskultur zeigt und sie sich in der Organisation etabliert.

8. Multiplikatoren einsetzen und mit Coaching die Nachhaltigkeit sichern

Wie bereits erwähnt, ist die Rolle des Prozessmanagers/-beraters noch in der Entwicklung. Auf jeden Fall sollte es in der Organisation aber eine Person und/oder Institution geben, die für das Prozess­management verantwortlich ist. Weitere wichtige Aufgaben sind:

  • das Coachen der Prozesseigner/-verantwortlichen,
  • das Organisieren der Weiterbildung zum Thema Prozess und
  • das Etablieren eines Wissens­manage­ments, um aus Erfahrungen zu lernen.

Um diese Aufgaben ausfüllen zu können, benötigen die Verantwortlichen eine hohe Kompetenz in Sachen Change Management.

Eine stärkere Verzahnung von Prozess­manage­ment und Change Management lässt sich auf verschiedene Art und Weise erreichen. Dabei ist jedoch eine Change Management-Qualifizierung der Prozessmanager/-berater sowie der Führungskräfte und der Mitarbeiter, die eine Schlüsselrolle spielen, unverzichtbar. Entsprechende Aus- und Weiterbildungen werden in verschiedenen Umfängen angeboten – vom 3-Tage-Einstiegsseminar bis zur einjäh­rigen berufsbegleitenden Fortbildung. Für die Prozessmanager/-berater bietet sich letzteres an, weil der Erwerb der nötigen Kompetenz auch mit einem Sammeln von Erfahrung und einer persönlichen Entwicklung verbunden ist. Bei der Wahl der Ausbildung sollte auf einen hohen Praxisbezug und eine ausreichende Transfermöglichkeit auf das eigene Aufgaben­feld geachtet werden.

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